Cerca de 70% das empresas portuguesas são familiares. Segundo a Associação das Empresas Familiares, empregam cerca de metade da população ativa e representam cerca de 65% do PIB. Ao mesmo tempo, um estudo da AEP sobre empresas familiares indica que só cerca de 50% sobrevivem à segunda geração, e apenas 20% chegam à terceira.
Leia estes números com atenção. Estamos a falar da espinha dorsal da economia, e de um risco de continuidade que se repete a cada passagem de testemunho. Metade das empresas que um fundador construiu durante décadas não chega às mãos dos netos.
Nos meus anos de coaching com empresas familiares, raramente vejo uma sucessão falhar por falta de talento dos filhos ou por falta de mercado. Vejo-a falhar por falta de sistema. A empresa funciona porque o fundador está lá. Quando ele sai, o conhecimento sai com ele.
Porque é que a sucessão falha
Há três padrões que encontro com frequência:
O conhecimento está na cabeça do fundador
Preços, condições especiais de clientes antigos, a forma como se negocia com um fornecedor, o critério para aceitar uma encomenda. Nada disto está escrito. Funciona há 30 anos porque é sempre a mesma pessoa a decidir. A segunda geração herda a empresa, mas não herda o manual, porque ele nunca existiu.
A família e a empresa misturam-se
Discussões de negócio no almoço de domingo, cargos atribuídos por parentesco e não por competência, salários que não correspondem a funções. Quando família e empresa não têm fronteiras claras, cada decisão empresarial transforma-se num conflito familiar, e vice-versa.
A sucessão é tratada como um evento, não como um processo
Muitas famílias falam de sucessão como se fosse um dia: o dia em que o pai se reforma. Na prática, uma transição bem feita leva anos. Exige preparar o sucessor, redistribuir responsabilidades aos poucos e testar se a empresa funciona sem o fundador presente todos os dias.
Um negócio que funciona sem si
Na ActionCOACH, definimos um negócio como uma empresa comercial e lucrativa que funciona sem si. Esta definição é especialmente exigente numa empresa familiar, porque obriga o fundador a fazer uma pergunta desconfortável: se eu não estiver cá durante um mês, a empresa continua a vender, a entregar e a receber?
Se a resposta for não, o problema não é a sucessão. O problema é que ainda não existe uma empresa pronta a ser transmitida. Existe um fundador com uma estrutura à volta.
A boa notícia é que isto se resolve com método. Os mesmos sistemas que tornam a sucessão possível também tornam a empresa mais rentável hoje, porque reduzem a dependência de uma só pessoa e libertam o fundador para pensar em estratégia.
Checklist de preparação para a sucessão
Esta é a lista que costumo trabalhar com famílias empresárias. Não precisa de estar toda concluída este ano, mas cada ponto deve ter um responsável e uma data:
- Mapa de decisões: listar as 20 decisões que o fundador toma com mais frequência e identificar quais podem passar já para outra pessoa.
- Processos escritos: documentar, por ordem de impacto, os processos de vendas, compras, produção e cobrança.
- Organograma real: desenhar quem faz o quê hoje, e não o organograma ideal. Depois, desenhar o de daqui a cinco anos.
- Critérios de entrada na empresa: definir que formação e experiência um familiar precisa para assumir cada função.
- Remuneração por função: separar o que se paga pelo trabalho do que se distribui como dividendo.
- Indicadores partilhados: um painel mensal com faturação, margem, tesouraria e prazos de recebimento, visto por fundador e sucessor juntos.
- Fórum de família: um momento formal, separado da gestão, para discutir as questões de propriedade e de família.
Preparar o sucessor com accountability
Um erro comum é preparar o sucessor apenas tecnicamente: um curso de gestão, uns anos noutra empresa, e depois a entrada direta num cargo de topo. A formação ajuda, mas não substitui a experiência de prestar contas por resultados concretos.
O que funciona melhor, na minha experiência, é dar ao sucessor uma área com números claros e um ciclo de 90 dias. Por exemplo: a responsabilidade pela área comercial, com objetivos de número de leads, taxa de conversão e valor médio por venda. Três desses indicadores pertencem aos 5 Caminhos para aumentar o lucro que usamos na ActionCOACH. No fim de cada ciclo, revê-se o que foi conseguido, com os mesmos critérios que se aplicariam a qualquer outro gestor.
Isto tem duas vantagens. O sucessor ganha legitimidade perante a equipa, porque os resultados são visíveis. E o fundador ganha confiança para largar, porque vê os números e não apenas as intenções.
O papel do fundador depois da passagem
Uma sucessão bem feita não significa que o fundador desaparece. Significa que muda de papel. Pode passar a presidir a um conselho, a acompanhar as grandes decisões de investimento ou a cuidar das relações com os clientes mais antigos. O que não deve fazer é continuar a decidir tudo nos bastidores enquanto o sucessor ocupa o cargo apenas no papel.
Definir este novo papel por escrito, com limites claros, é muitas vezes a conversa mais difícil e a mais importante de todo o processo.
A ação desta semana
Esta semana, pegue numa folha e escreva as dez decisões que tomou nos últimos cinco dias úteis. Ao lado de cada uma, responda: alguém da próxima geração, ou da equipa, poderia ter tomado esta decisão com a informação certa? Se a resposta for sim, escreva qual é essa informação. Acabou de começar o manual da sua empresa.
Os números da AEP mostram que metade das empresas familiares não chega à segunda geração. Não tem de ser a sua. Se quiser pensar a sucessão com método, através de Coaching 1:1 ou do Workshop: Clareza e Alinhamento com a família à mesa, a equipa da ActionCOACH Porto terá todo o gosto em conversar consigo.